Regelungen - Verhinderer der Agilität?

Regelungen – Verhinderer der Agilität?

Wie lässt sich Agilität erfolgreich verhindern? Die Antwort auf diese Frage lautet: „Bürokratie“. Den Mitarbeitern bürokratische Steine in den Weg legen – bis auch der letzte Gedanke an Geschwindigkeit und Flexibilität in Resignation umschlägt. So oder so ähnlich mutet die ein oder andere Konzernstruktur internationaler Unternehmen an. Änderungen werden erst angestoßen, wenn auch die letzte Führungsinstanz überzeugt, die x-te Plananpassung durchgeführt und der Budgettopf nach langem Ringen freigegeben ist. Immer vorausgesetzt, dass nicht an einem anderen Ende des Konzerns Befindlichkeiten entstehen, weshalb zwei Tage später die Rolle rückwärts gedreht wird.

Diese Darstellung stellt etwas überspitzt dar, wie schwierig es ist, in großen Unternehmen auf sich verändernde Umstände von innen heraus zu reagieren. Jedoch sind es genau diese Impulse von innen, vom Mitarbeiter selbst, die den großen Mehrwert für agile Organisationen liefern.

Gleichzeitig ist agiles Arbeiten, auch wenn es auf dem ersten Blick nicht so scheint, ebenfalls ganz klaren Regeln unterworfen. Agile Methoden orientieren sich an definierten Prozessen, die nur funktionieren, wenn sich alle Beteiligten akribisch an diese gemeinsam entwickelten Prozesse halten. Der große Unterschied zu den „großen Tankern“, wie sich Konzerne auch gern mal selbst betiteln, ist jedoch, dass die Veränderungsgeschwindigkeit rasend schnell ist. Die Prozesse werden iterativ weiterentwickelt. Gerade in der Anfangszeit, wenn sich agile Teams in der Findungsphase befinden, sind die Veränderungszyklen kurz. Arbeitsprozesse werden von den beteiligten Mitarbeitern abgestimmt, fixiert und erprobt, einer Retrospektive unterzogen und anschließend weiter optimiert. Gerade in der Anfangszeit kann dieser Anpassungsprozess in einem wöchentlichen oder zwei-wöchentlichen Turnus durchgeführt werden. Je eingespielter ein Team wird, desto länger kann der Turnus gewählt werden.

Diese Veränderungen unterliegen einem sogenannten Single-Piece-of-Flow-Ansatz agiler Methoden. Das heißt, es wird nicht auf einen Schlag ein theoretisch optimaler Prozess ausgerollt, den die Mitarbeiter bestmöglich zu leben versuchen. Viel mehr sind es kleine Entwicklungsschritte, die nach und nach umgesetzt und erprobt werden. Bringt eine vermeintliche Optimierungsmaßnahme nicht den erwarteten Nutzen, wird die Änderung im Prozess im Anschluss an die „Freeze-Phase“, in welcher der Prozess fixiert ist, rückgängig gemacht. Änderung für Änderung wird sich so dem Optimum angenähert.

Regeln oder Regelungen an sich verhindern daher nicht zwangsläufig agiles Arbeiten, vielmehr sind sie auf operativer Ebene absolut notwendig. Gleichzeitig können sie aber auch, wenn die Rahmenbedingungen zu sehr reguliert sind, ein Hemmnis darstellen. Sobald große, bürokratische Unternehmen agile Methoden einführen wollen, stehen sie daher automatisch vor dieser besonderen Herausforderung: Sie müssen es schaffen, Veränderungen unbürokratisch, zumindest im Kleinen, möglich zu machen. Hierfür muss nicht die gesamte Struktur geändert werden – agile Teams müssen lediglich so viel Luft zum Atmen bekommen, dass sie ihre eigenen Arbeitsprozesse optimieren können. Bereits dann wird der gewünschte Nutzen agiler Methoden Stück für Stück eintreten.

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