Führung in der agilen Welt - wie geht das?

Führung in der agilen Welt – wie geht das?

Liebe Leserinnen und Leser,

der letzte Artikel hat sich der Frage gewidmet, ob ein Unternehmen auch ohne Führungskraft bestehen kann. In dem Artikel wurden Treiber und Hemmnisse vorgestellt, bevor er in dem Fazit mündete, dass der Ansatz ohne Führungskräfte in Einzelfällen zwar funktionieren kann, für die breite Masse jedoch vermutlich nicht geeignet sein dürfte.

Dieser Artikel beleuchtet nun die Gegenseite. Er widmet sich der Frage, wie die Rolle der Führungskraft in agilen Organisationen aussieht, welche Eigenschaften und Fähigkeiten benötigt werden und wie der Begriff “Führung” im agilen Kontext zu interpretieren ist.

Der traditionelle Top-Down- (Führungs-) Ansatz sieht die Führungskraft als Vordenker, Entscheider und Controller seiner Mitarbeiter. Die Führungskraft entscheidet, was zu machen ist und wie es zu machen ist. Bei der Ausführung der Tätigkeiten durch die Mitarbeiter kontrolliert er die Richtigkeit der Ausführung und greift ein, wenn etwas nicht so läuft, wie vorgesehen. Dieser Ansatz ist bis heute im produzierenden Gewerbe weit verbreitet.

Ein weiterer, branchenübergreifender Ansatz ist das Management by objectives. Führungskräfte geben ihren Mitarbeitern vor, was zu tun ist, das “Wie” entscheidet jedoch der Mitarbeiter selbst. Das Selbstverständnis von Führung in agilen Unternehmen geht nun noch ein Stück weiter: Zwar gibt es, im Gegensatz zum Ansatz der Gleichheit von Mitarbeitern, Hierarchien, diese sind jedoch wesentlich flacher als die in den traditionellen Ansätzen. Mitarbeiter sollen dazu ermächtigt werden, Entscheidungen bis zu einem gewissen Grad selbst zu treffen und Verantwortung für ihr Handeln zu übernehmen. Sie entscheiden über das “Was” und das “Wie”. Damit dies funktioniert, gewinnen jedoch andere Komponenten an Bedeutung: Visionen und Ziele. Dies ist im Unternehmenskontext und nicht für den Mitarbeiter persönlich zu interpretieren. Unternehmensvisionen und Ziele sind jetzt auch für traditionelle Unternehmen keine Unbekannte. Jedoch spielt deren Qualität in agilen Unternehmen eine entscheidende Rolle. Aufgabe der Führungskraft in agilen Unternehmen ist es, die Mitarbeiter voll und ganz für die Vision und die Ziele zu gewinnen, so dass die Mitarbeiter sich diesen verpflichtet fühlen und ihre Handlungen entsprechend ausrichten. In einer Gemeinschaft von Gleichgesinnten, einer Art Familie, arbeiten Mitarbeiter gemeinsam Hand in Hand daran, die Ziele zu erreichen. Sie sind intrinsisch motiviert. Denken Sie dabei an die großen Visionäre wie Elon Musk (Tesla) oder an den bereits verstorbenen Steve Jobs (Apple).

Die Rolle der Führungskraft verändert sich erheblich. Die Fähigkeit, fachliche Themen für Mitarbeiter vorzudenken, verliert an Bedeutung. Auch die Aufgabendelegation und die Kontrollaufgaben haben nicht mehr den Stellenwert von einst. Wichtiger wird die Rolle als “Emotional Leader”. Charismatische Mitarbeiterführung und die Fähigkeit ein familiäres Gefühl zu vermitteln sind gefragt. Gleichzeitig sind ein hohes Fingerspitzengefühl und Empathie notwendig, um zu bemerken, wann die Mitarbeiter mit ihren Freiheiten und der Selbstverantwortung überfordert sind. In diesen Momenten gilt es Ihnen als eine Art Mentor den Rücken zu stärken und mögliche Ursachen aus dem Weg zu räumen, während es im Tagesgeschäft gilt, die Mitarbeiter zu fördern und weiterzuentwickeln.

Letzten Endes sind die Grenzen zwischen traditioneller und agiler Führung jedoch fließend und der Wandel erfolgt nicht in Form eine Big Bangs von jetzt auf gleich. Dennoch sind es gerade die Führungskräfte auf den mittleren Managementpositionen, die entweder ein erheblicher Treiber oder ein erhebliches Hemmnis für den Erfolg einer Transformation zu einem agilen Unternehmen darstellen. Nur wenn die Führungskräfte bereit sind, sich ein wenig zurück zu nehmen und die Mitarbeiter nach vorne zu lassen, kann die Transformation gelingen. Und nur dann sind sie geeignete Führungskräfte in einer agilen Welt.

Bis bald!

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